1. DEFINIÇÃO
Crise é desequilíbrio de um sistema. A palavra indica certo grau de desordem. Na acepção grega, o termo comporta planos diversos: conjuntura perigosa, momento decisivo, sentença, escolha, justiça, castigo, pena.
Trata-se de um dos termos mais recorrentes para significar que “as coisas estão fora do prumo”.
Crise social – clima conturbado na sociedade. Movimentos de revolta da população contra representantes do establishment. A sensação é de que a sociedade precisa de um rumo, de um norte. A indagação mais comum é: o que somos, onde estamos, para onde vamos? O que será do povo?
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Na acepção do grego antigo, o conceito de crise – Krinein/Krisis - significa distinguir, separar, decidir. A base do conceito aponta para um crivo, um apetrecho concreto, capaz de distinguir elementos de formas diferentes. Projetando o conceito para a Justiça, por exemplo, emerge a figura juiz, delimitando as áreas do bem e do mal, os “prós” e os “contras”, com a balança no meio. A crise, nesse contexto, indicaria uma atitude de escolha. Nesse sentido, aproxima-se do ideograma japonês, que, além do perigo, aponta para o campo das oportunidades, significando que um sistema em crise pode aproveitar a situação em que se envolve para se expandir, evoluir, inovar, melhorar, abrir alternativas, aperfeiçoar.
Eis a composição em japonês para o termo crise (KIKI). São dois ideogramas, o primeiro representando o perigo, o sinal de alerta; e o segundo, as oportunidades, a melhoria, as chances, a solução.
Na medicina, o foco é para o conceito de Hipócrates, séc. V a.C., que abriga o conceito da evolução da doença e da incerteza sobre o destino dos pacientes. Terão eles a cura ou a morte.
Na vida moderna, as crises implicam situações de conflito e desordem dos sistemas. Ou seja, o funcionamento normal é afetado, situação que abre dissonâncias e incertezas sobre o processo de escolhas para equacionar as distorções.
2. CLASSIFICAÇÃO
O vasto território das crises abriga uma cadeia de elementos e situações que assim podem ser descritos:
· Situação inusitada/acontecimento extraordinário – os eventos ocorrem na esfera das mais diferentes Organizações (privadas, públicas /governamentais, não governamentais, partidos políticos, associações, sindicatos, federações, clubes, movimentos etc).
· O elemento comum às crises é a alteração da rotina organizacional, significando impacto sobre a imagem de empresas e/grupos/entidades e intensos ruídos nos fluxos de comunicação.
· As crises disparam na cadeia da opinião publica uma onda de rumores e versões, cujos efeitos se projetam sobre vendas de produtos, imagem dos serviços, reputação dos sistemas e até sua estabilidade financeira.
· As crises se classificam em três tipos: a) tempestivas – são as crises inesperadas, imprevisíveis, decorrentes de fenômenos naturais (terremotos), acidentes (incêndio, desastres de avião, vazamentos químicos); b) crônicas – trata-se de áreas em que as distorções se acumulam ao longo do tempo, gerando desvios, cujas conseqüências se fazem sentir no plano da credibilidade (a esfera político/partidária no Brasil padece de uma crise crônica,que afeta a imagem das instituições nacionais); c) ciclotímica – como o termo indica, trata-se da crise que vai e volta, ou seja, aparece/desaparece e, de maneira cíclica, repete o fluxo. Pode-se contar, nesse tipo de crise, com certa taxa de previsibilidade. A comparação é com o movimento das marés (acidentes graves nas estradas durante o período de carnaval; incêndios provocados por balões no dia 24 de junho, data dedicada a São João).
· As crises se originam nos mais diversos espaços da vida produtiva e institucional de um país:
s Esfera produtiva/organizações – Envolvem situações relacionadas a produtos/serviços (deterioração, defeitos e erros de fabricação, equipamentos defeituosos gerando acidentes/incidentes, conservação ambiental etc); porte e conceito de um grupo (falências/concordatas, escândalos econômico / financeiros - corrupção e desvios etc.).
s Esfera do bem estar social – Impactos gerados por produtos ou serviços/equipamentos (epidemias, pandemias, intoxicações etc.).
s Esfera público-institucional – Conflitos de rua provocados por mobilizações de massa/greves/paredes em estradas/congestionamento do trânsito etc; greves em áreas vitais de serviços públicos – estabelecimentos hospitalares/coleta de lixo/abastecimento de água.
s Esfera criminosa – Impactos produzidos na vida social por atos criminosos (sequestros, sabotagens, assassinato de pessoas em escolas, estádios esportivos etc.).
s Esfera midiática – Interrupção de sistemas e redes de comunicações em decorrência de vírus nas cadeias eletrônicas.
3. EFEITOS SOBRE A IMAGEM
Os efeitos das crises sobre as Organizações/Grupos obedecem a uma escala que vai de 1 a 5 graus:
· Muito graves/muito relevantes: peso 5
· Graves/relevantes – peso: 4
· Intensidade média – peso: 3
· Suaves – peso: 2
· Muito suaves – peso: 1
Os impactos se fazem sentir sobre os dois patrimônios que uma Organização/Grupo detém:
Patrimônio tangível – composto pela estrutura física/equipamentos/domínio tecnológico. Patrimônio atingido plenamente ou em parte por eventos tempestivos (catástrofes, fenômenos naturais, incêndios etc);
Patrimônio intangível – composto pela identidade, imagem e marca das Organizações, de seus produtos e serviços. O patrimônio intangível, objeto de longos anos de investimento de uma Organização em sua identidade e no conceito de seus produtos e serviços, é, muitas vezes, incalculável. Esse patrimônio junta aspectos da história de um Grupo, seus processos, condutas e práticas, enfim, conhecimento. Algumas marcas no mercado atingem um valor bem mais alto que o valor do patrimônio tangível.
Uma Organização/Grupo alcança um posicionamento junto aos diversos públicos com os quais mantém relações, que pode ser avaliado sob o prisma de valores conquistados: fama, prestígio, seriedade, reputação e respeitabilidade, entre outros. Esse rol valorativo é, por sua vez, fruto dos investimentos realizados nas seguintes frentes de identidade (conceito) e imagem:
· Dimensão Conceitual – Percepções positivas de valores e princípios pelos públicos-alvo a respeito da Organização/Grupo.
· Dimensão funcional – Nesse caso, as percepções ocorrem no campo da funcionalidade dos produtos/serviços produzidos pela Organização/Grupo. Exemplo: determinado remédio eficaz, receitado por muito tempo a um paciente, acaba transferindo para o laboratório/fabricante o conceito (a eficácia) do produto.
· Dimensão emocional – Trata-se do composto emotivo que as Organizações/Grupos conseguem formar nos sistemas cognitivos de públicos-alvo, em função de fatores como proximidade junto aos consumidores, hábitos adquiridos, experiência no mercado, respeitabilidade, seriedade, boa política de comunicação etc.
4. A ÁRVORE DA CRISE – COMO ADMINISTRAR A CRISE
Tentemos visualizar a crise na forma de uma Árvore (ver desenho).
O tronco da Árvore é a Identidade, o conceito da Organização/Grupo. Essa Identidade, como já se explicou, é fruto da história, dos processos, da tecnologia, da tradição, dos produtos fabricados.
Os resíduos de conhecimento arquivados pelos diversos públicos em seus sistemas cognitivos geram a Imagem. E os diversos públicos formam a cadeia da Opinião Pública.
A administração da crise começa com o Estudo do Caso, que, no desenho, está do lado direito do tronco. O propósito é o de mostrar que, dependendo do tratamento a ser dado, o evento poderá afetar diretamente o tronco da Árvore, ou seja, macular a identidade.
O Estudo do Caso implica respostas claras, objetivas, diretas e circunstanciadas a estas cinco questões: quem são responsáveis diretos/indiretos pelo evento; o que efetivamente ocorreu; quando e onde o evento aconteceu; como os fatos se desenrolam e quais foram as causas/indícios que provocaram o incidente/acidente.
4.1. Modelo Swot
No lado esquerdo do tronco, estão as questões da Análise SWOT:
+ Strengts – Pontos fortes/forças
+ Weaknesses – Pontos fracos/fraquezas
+ Opportunities – Oportunidades
+ Threats – Ameaças
Sugere-se que se faça uma densa planilha com a descrição de elementos/fatos/hipóteses para os quatro eixos da Análise.
4.2. Ciclos
Essa planilha servirá de roteiro para a administração da crise nos cinco ciclos que balizam a crise:
· Emergência/Aparecimento – Fatos/indícios começam a ser anunciados
· Crescimento – Fatos são pulverizados pela mídia
· Consolidação – O evento passa a ser horizontalizado/formação da OP
· Clímax – A crise chega ao ápice com bombardeio frenético da mídia
· Declínio – Os fatos entram em declínio nas frentes de visibilidade
a. Públicos-Alvo
Os galhos da Árvore são o habitat dos públicos-alvo. No exemplo em tela, escolhemos os seguintes públicos-alvo:
· Consumidores/reais/potenciais – afetados diretamente pela crise.
· Agentes do mercado/forças de vendas – estruturas do mercado voltadas para a comercialização dos produtos/serviços.
· Governo e suas estruturas – agências governamentais, ministérios, sistemas de controle/vigilância, autoridades nas instâncias federal, estadual e municipal etc.
· Mídia – a mídia é o supridor do oxigênio da OP, bombeando os pulmões dos segmentos sociais.
· Esfera política – a esfera política age sob pressão da OP e as crises costumam ingressar nos espaços dos Parlamentos
· Acionistas/proprietários – esse grupamento é o mais diretamente afetado pelos eventos na medida em que estes geram efeitos nas planilhas de receitas/despesas
· Agentes financeiros – núcleos importantes que funcionam como suporte dos negócios e das cadeias consumidoras.
Cada público deve receber tratamento com seu porte, sua identidade e suas relações com os Grupos/Organizações que enfrentam crises.
Cenarização e Administração da Crise
Há muitos interesses envolvidos em uma crise. Interesses que levam em conta o jogo de vantagens/desvantagens de uns e outros com o desdobramento dos eventos.
Nesse sentido, apresentamos um roteiro para identificação das posições que grupos/pessoas/concorrentes/consumidores/governos assumem ante as crises:
· Pessoas e grupos de interesse
- Análise dos interesses explícitos de determinados grupos para tirar proveito de uma crise.
- Análise dos interesses subjacentes (escondidos) de grupos para tirar proveito de uma crise.
· Forças de Pressão/Contra-Pressão
- Internas – essas pressões podem vir de setores que concorrem com produtos/serviços das Organizações envolvidas em crises.
- Externas – Essas forças geralmente provêm de núcleos da sociedade organizada (grupos de defesa do consumidor, movimentos de preservação/conservação ambiental), despertados pela mídia.
· Identificação dos argumentos das forças de Pressão
- Detalhamento dos aspectos/pontos/abordagens críticas.
- Verificação da consistência/densidade dos argumentos face a dispositivos técnicos e legais.
Definição da postura
Defesa – Apresentação de contra-argumentos aos pontos levantados pelas forças de pressão.
Ataque – Revide aos dados/hipóteses apresentados pelas forças de pressão e expressão de uma linha de ataque com denúncia a interesses de certos núcleos.
Busca de consenso/equilíbrio – Procura de harmonia nas relações entre os atores envolvidos nos acontecimentos.
Estática – Deixar os fatos/informações fluírem sem dar satisfação às pressões e críticas.
d. Definição do posicionamento do discurso
Nesse ponto, a recomendação aponta para três eixos:
· O que devemos dizer? – Arrumação das abordagens informativas / interpretativas. Roteirização das abordagens.
· A quem dizer – Públicos-alvo e suas especificidades – Caracterização de cada público.
· Como dizer – Escolha dos canais (mídias massiva e grupal, redes eletrônicas, mídias localizadas, escolha de formas – bateria de eventos – e linguagens).
5. PRINCÍPIOS, TÁTICAS E ESTRATÉGIAS
Cada crise tem sua especificidade, seus elementos determinantes e componentes. Daí a necessidade de uma análise profunda sobre os eventos. Mas alguns princípios usados em conflitos/guerras podem ser pinçados. O roteiro abaixo, a partir de uma leitura de Sun Tzu (A Arte da Guerra) serve de baliza/pano de fundo. As orientações servem apenas como ligeira referência, carecendo de uma redução para os eventos que são objeto da administração de crise.
5.1. Plano da Meta
# Lutar e vencer todas as batalhas não é a glória suprema; a glória suprema consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.
- O conselho dos senhores da guerra é tentar romper as linhas inimigas sem lutar. Transportando o princípio para o palco das crises, o conselho sugere evitar fortes barulhos, buscar a via do diálogo, expor argumentos que possam amenizar as críticas. Ou seja, evitar os enfrentamentos, se essa meta for possível.
5.2. Planos do território, do ataque e da defesa
# Atacar o adversário onde ele se mostrar despreparado.
- A orientação de guerra aponta, nas frentes de crise, para a ideia de começar a responder aos núcleos de pressão pelos aspectos e argumentos mais fortes. Trata-se, no caso, de tática para posicionar os Grupos/Organizações em um plano elevado de argumentos e deixar as críticas em nível bem inferior.
# Fazer manobras diretas e indiretas.
- Usar todas as formas de defesa. Responder pela mídia diretamente, fazer articulação junto aos setores envolvidos na crise, dialogar com parceiros/interlocutores de outras esferas.
# Mover-se apenas se houver uma vantagem real a ser obtida.
- Quando o ator em crise se movimenta, de maneira proativa, tomando iniciativas de mostrar todos os lados da questão e buscando diálogo com representantes dos públicos-alvo, poderá aliviar tom crítico e diminuir grau de pressão. Ou seja, a proatividade, em certos casos, gera vantagem.
# Não demorar em posições perigosamente isoladas.
- Evitar estática. Deixar de responder ou responder de maneira muito lenta a determinado teor crítico passa a impressão de reconhecimento de culpa.
# Não acampar em região difícil.
- Não passar muito tempo fustigando os grupos de pressão com as mesmas respostas. Se o terreno temático é muito arenoso, procurar sair dele. Evitar entrar em polêmicas que redundem em prejuízo na perspectiva do discurso.
# Cruzar o riacho; e cruzá-lo no ponto mais propício.
- Estudar os mapas descritivos das denúncias e críticas e escolher o aspecto que propicie a melhor e mais completa (e convincente) resposta.
# Tornar-se o “inimigo”; ver-se com os olhos do “inimigo”.
- Os comunicadores/articuladores e administradores das crises devem fazer o exercício de se postarem na posição dos grupos críticos. Seria interessante, por exemplo, que se colocassem na posição dos jornalistas.
# Há estradas que não devem ser percorridas e cidades que não devem ser sitiadas.
- Há assuntos que não precisam ser debatidos exaustivamente, há abordagens que devem ser evitadas, sob pena de fornecerem mais munição para a artilharia midiática.
# Há exércitos que não podem ser atacados; posições que não podem ser discutidas.
- Usar o bom senso e escolher os alvos para respostas. E as respostas devem evitar debates, dissensos, pontos polêmicos. Os batalhões midiáticos, sempre dispostos a abrir o verbo crítico, precisam ser esclarecidos e não combatidos, sob pena de deflagrarem campanhas denunciatórias.
5.3. Plano da Mensagem
# Simplificar a mensagem.
- Produzir textos simples de informação, explicação, argumentação, interpretação. Textos que respondam aos quesitos: clareza, objetividade, concisão, precisão.
# Entender que, nas crises, o Menos é Mais.
- Quanto mais conciso o argumento, quanto menos polêmica, mais rápida poderá ser a equação de problemas. Ao contrário, o detalhamento excessivo de abordagens contribui para a impressão de ruídos e balbúrdia.
# Afiar a mensagem para que ela corte a mente.
- Significa que a mensagem deve conter um ponto forte, muito forte, cortante, de modo a funcionar como chamariz, apelo direto/emotivo. No plano da linguagem, o conselho aponta para o uso de palavras de fácil compreensão (denotação) e intenso envolvimento (conotação).
# Livrar a mensagem de ambiguidades para fazer perdurar a impressão junto aos públicos-alvo.
- Há uma tendência, nos ambientes de crise, de reunir aspectos conceituais, técnicos, alguns de difícil compreensão. Imaginam alguns que as mensagem que fazem curvas são oportunas por desviarem a atenção dos leitores. Errado. Mensagens com dribles e firulas provocam um bumerangue. Voltam-se contra as fontes inspiradoras. Evitar, portanto, ruídos e curvas nas mensagens.
5.4. Planos tático e comportamental
Princípios para orientação aos Administradores de Crises / Fontes / Porta-Vozes / Interlocutores:
- Convocar a mídia e mostrar disposição para esclarecer os fatos.
- Caso houver dúvidas a respeito dos fatos, procurar, previamente, preencher todas as lacunas com informações, dados e abordagens adequadas.
- Evitar a postura do avestruz.
- Não temer entrar na arena de guerra (enfrentar a crise de frente, não de costas).
- Evitar dizer: “Não tenho nada a declarar”.
- Evitar formação de redes informais – teia de boatos.
- Expressar as ideias com calma e segurança.
- Seja objetivo e conciso.
- Procurar o máximo de compreensão.
- Não tentar ser brincalhão, galhofeiro.
- Procurar evitar sofismas.
- Evitar trapacear os ouvintes com informações fantasiosas.
- Não deixar denúncias sem resposta.
- Não transmitir imagem de arrogante.
- Não procurar exagerar na diminuição / tentativa de atenuar os fatos – apresentar justificativa plausível – a tática de engodo será percebida.
Lembranças/Recomendações/Sugestões:
- Prevenir é melhor que remediar.
- A verdade sempre aparece.
- Se um grupo dispõe de um sólido sistema de valores, as chuvas da tempestade não causam danos irreparáveis.
- Os valores são permanentes.
- As chuvas de tempestade são fortes, porém, passageiras.
- Estabelecer estreita articulação com editores, jornalistas especializados, cabeça da mídia.
- Estabelecer boa articulação com autoridades.
- Estabelecer articulação com setores, entidades, ONGs – representantes dos públicos atingidos.
- Ações internas – Endomarketing.
- Envolver diretores e chefias.
- Homogeneizar a linguagem.
- Preparar cartilha com questões e respostas.
- Organizar um grupo para analisar, acompanhar e administrar a crise.
- Treinar porta-vozes.
- Preparar materiais – notas, sugestões de pauta, roteiros etc.
- Produzir anúncio – preciso e conciso – para veiculação publicitária (se for o caso – avaliar impactos).
- Contratar assessoria especializada em comunicação / administração de crise.
6. O GUARDA-CHUVA DA IMAGEM
As crises são administradas com maior eficácia em Organizações/Grupo que, ao longo do tempo, pratiquem uma boa política de comunicação. Aqueles que decidem investir em comunicação apenas porque foram obrigados, por circunstâncias temporais, pagam muito mais alto o preço do desleixo.
A imagem corporativa, em tempos de turbulência e na esteira das Nações globalizadas, cujas fronteiras se interpenetram graças às redes eletrônicas da comunicação, funciona como um pêndulo. Grupos com boa comunicação têm imagens positivas. A recíproca é verdadeira.
E o que é uma boa comunicação?
Trata-se de um esforço para planejar e executar um conjunto de técnicas, processos, formas e métodos que visem a proteção da Imagem Organizacional.
A compreensão dessa tarefa conduz o formulador ao campo ocupado por algumas leis da Comunicação. Esse conjunto de leis funciona como um Guarda-Chuva de Imagem.
A hipótese é: as leis da Comunicação, usadas de maneira intensa e sinérgica, funcionam como teias de proteção à imagem de empresas e grupos, aliviando os impactos de eventuais crises.
As leis são essas:
· LEI DA VISIBILIDADE
Quanto mais visível uma Organização, maior a probabilidade de atrair a atenção de consumidores e outros públicos-alvo. Em conseqüência, firma-se o entendimento: entidades mais visíveis conquistam maiores espaços de simpatia, respeito e credibilidade junto a OP.
· LEI DA PERSPECTIVA TEMPORAL/ESPACIAL
A imagem organizacional é um composto que se projeta no espaço e no tempo. Os ciclos da vida de um Grupo/Empresa devem respirar o clima do momento, incorporando os valores e costumes das épocas. Dessa forma, o Grupo desenvolve sua imagem na perspectiva de integração ao espírito do tempo, princípio transcendental para a conquista dos públicos-alvo.
· LEI DA REDUNDÂNCIA
Quanto maior a presença de um Grupo/Empresa junto a seus públicos-alvo, maior a possibilidade de ser lembrado e, conseqüentemente, mais estreitos os seus laços com seus focos. Essa hipótese se corporifica por meio da redundância – repetição – de mensagens/valores/princípios da organização nas campanhas midiáticas (publicitárias e jornalísticas).
· LEI DA COERÊNCIA
A coerência é um valor que produz unidade no conceito e na imagem. O valor da coerência se apresenta na defesa contínua e consistente de posições e pontos de vista, que, ao longo do tempo, servem como diferencial de imagem, corroborando o conceito do Grupo/Empresa.
· LEI DA CREDIBILIDADE / FORTALEZA
A credibilidade é uma das principais metas ao alcance das estratégias de fixação da Imagem. Trata-se do posicionamento do conceito no sistema cognitivo dos receptores, significando a crença nos padrões, práticas, gestos e atitudes de um Grupo/Empresa e conquista de confiança nos produtos fabricados.
7. ARTICULAÇÃO/RELACIONAMENTO COM A MÍDIA
A eficácia da administração de crise implica um programa de relacionamento com os meios de comunicação e com os jornalistas, particularmente os quadros que cobrem as áreas temáticas e seus respectivos editores.
A política de relacionamento com a mídia deve abrigar princípios e compromissos, dentre os quais selecionamos os seguintes:
§ Evitar a simples cooptação – O fato jornalístico obedece a um conjunto de elementos componentes e determinantes que justificam e amparam as tarefas dos profissionais de imprensa. Entre estes, estão a significação social, a raridade, a surpresa, a relevância, a proximidade, a proeminência, as conseqüências, os conflitos, a exclusividade, aspectos relacionados aos dramas e comédias humanas. Portanto, os fatos jornalísticos pressupõem uma base, justificam-se. E não será com argumentação frouxa, objetivando cooptação do jornalista, que se conseguirá atenuar os fatos captados e diminuir o impacto de matérias.
§ Oferecer um bom produto: boa informação – Os jornalistas procuram boas informações. Na esteira de uma crise, poderá haver informação substantiva, densa e nova. A oferta de escopos informativos, em resposta, pode servir de base a uma efetiva e positiva relação com os meios de comunicação e seus profissionais.
§ Ser solícito – Evitar esconderijos – “Quem não deve, não teme”. O ditado serve de baliza de orientação aos comunicadores. Fazer-se presente, evitar fugir ao assédio jornalístico, atender aos pedidos – são conselhos oportunos. É evidente que abusos devem ser evitados, principalmente quando repórteres, inconformados com as respostas, tentam insistir com questões que possam ser consideradas “impertinentes”. Mesmo nesses momentos, urge ser cauteloso, evitando-se mensagens irritadiças e nervosas.
§ O uso do OFF – O delineamento de cenários em OFF (com exposição de informações que não podem veiculadas) pode ser interessante, particularmente nas crises de caráter político ou envolvendo atores da cena institucional (Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário). Em determinados casos, informações em OFF ajudam o profissional a estabelecer uma moldura mais justa e adequada, ajudando-o a uma composição mais acertada e fiel aos acontecimentos.
§ Distinguir informações, versões, boatos e “plantações” – Conferir o grau de acerto e erro das informações divulgadas, de forma a dar as respostas mais adequadas e acertadas. Versões e boatos driblam os fatos e as “plantações” expressam pontos de vista e abordagens interesseiras de setores e grupos.
§ Mostrar novos ângulos de um tema – Sempre que possível, deve-se apresentar uma nova angulação para determinados fatos. Esse novo posicionamento poderá mudar os eixos temáticos que são tratados de maneira espetacular por alguns veículos. E procurar elogiar os textos bem elaborados e de abordagem imparcial.
Buscar sempre a correção da informação errada – O comunicador tem o dever e o direito de buscar repor a verdade diante de fatos veiculados com erros e vieses. Precisa, ainda, cultivar a confiança dos repórteres que cobrem o setor e só apelar para editores e/ou diretores em uma última instância. Leia-se: após tentativa de resgatar os fatos verdadeiros, inclusive por carta/documento escrito, e não conseguir publicação da resposta.